Que l’on ait considéré le NPM comme un phénomène universel ou simplement comme une tendance propre aux Etats anglo-saxons, qu’il ait été perçu comme un développement positif ou négatif, il a constitué la référence à l’aune de laquelle toutes les autres réformes de la gestion publique ont été jugées et évaluées. En tout état de cause, que les reformes soient considérées comme participant au NPM ou non. Elles ont été particulièrement nombreuses.
Depuis quelques dizaines d’années, la gestion du secteur public fait l’objet de grandes réformes et de vastes réorientations dans le cadre d’initiatives nationales et internationales telles que le « reinventing government », le remaniement de la gestion, l’apparition du nouveau management public, etc. Ces récentes initiatives constituent désormais un nouveau modèle ou paradigme de gestion publique, qui tend à souscrire à des principes favorables au marché et a souvent recours aux principes de gestion des entreprises.
- Le Changement des Systèmes Administratifs
Il y’a plusieurs dimensions à prendre en compte pour comprendre si (et comment) la réforme de la gestion modifie les systèmes administratifs. Pour cela, il est, bien entendu, fondamental de déterminer, si, et dans quelle mesure, les réformes de la gestion publique sont substantielles, symboliques ou uniquement tactiques. En partant de l’hypothèse qu’elles substantielles, elles pourraient souffrir de défauts de conception, d’erreurs dans la mise en œuvre, voire des mesures illogiques, prises pour des raisons politiques inconséquentes en contradiction avec le « grand plan de réforme », on peut examiner les effets les résultats et les impacts d’une politique de réforme de la gestion publique de diverses manières et sous plusieurs angles.
- Rieder et L. Lehmann, pour leur part, ont relevé quatre niveaux de répercussions possibles des nouvelles reformes de la gestion publique.
Premièrement, au niveau parlementaire : le changement dans l’organisation des procédures et les structures du parlement ; le changement dans la répartition des compétences entre le gouvernement et le Parlement ; le changement dans les décisions stratégiques.
Deuxièmement, au niveau gouvernement et ministériel : le changement des relations entre les ministères et les agences gouvernementales (qui deviennent des relations de client à fournisseur) ; des contrats fondés sur la performance, comme instrument principal de gestion des agences ; le changement de culture orienté vers la performance.
Troisièmement, au niveau des agences : l’accroissement des possibilités dans l’allocation des ressources ; le changement des processus au sein des agences ;le changement des structures des agences ; le changement de la culture des agences et le développement des notions de client et de coût .
Quatrièmement, les répercussions sur les résultats : la productivité et les économies réalisées.
- La nouvelle manière d’agir de l’Etat
Première caractéristique : la nouvelle gestion publique ajoute une dimension nouvelle, celle de la définition des résultats attendus. Cette dimension n’est pas totalement absente dans la gestion classique mais elle séduit à une dimension générale, abstraite et généralement intemporelle. Ce qui émerge dans la nouvelle gestion, c’est une exigence de définition des objectifs plus fine, plus correcte, plus évolutive, mieux adaptée aux contextes locaux et personnels mesurables en termes de résultats. On substitue d’une certaine manière à la règle de droit un pilotage par les résultats recherchés et vérifiés. Le règlement, universel, abstrait, uniforme, fait place à une gestion orientée vers l’efficacité de l’action publique.
Deuxième caractéristique : Le type de rapport que l’administration entretien avec ses usagers ou avec les bénéficiaires des interventions tend à se modifier. Prenons le cas des services collectifs – l’école ou le déneigement dans nos exemples -, ce qui est demandé à l’administration, c’est de s’engager sur des cibles de résultats. On sort du cadre abstrait et impersonnel de la règlementation pour aller vers un engagement de résultats, nécessairement diversifié et priorisé. En étant plus précis on ne peut qu’être plus sélectif et moins uniforme.
Troisième caractéristique : L’autonomie de gestion des services et la globalisation de leurs ressources progressent, afin de leur laisser le choix des moyens d’action les plus efficaces. L’Etat doit libérer l’initiative de ses agents pour leur permettre de se concentrer sur les résultats à atteindre.
- La recherche d’une meilleure efficacité de la dépense publique et la quête de performance
La recherche d’une meilleure efficacité de la dépense publique constitue le leitmotiv des réformes des finances publiques menées dans le monde. Les causes de ces réformes sont nombreuses et complexes. Les plus connues sont économiques et financières : la rareté des ressources publiques et ses deux principaux corollaires I’augmentation des déficits et de I ‘endettement publics. La raréfaction des ressources, contrairement aux dépenses qui ne cessent de croître continuellement, conformément à la loi Wagner, est un phénomène bien connu des systèmes financiers contemporains. Tous les pays, quel que soit leur niveau de développement, sont en effet confrontés à la problématique de l’accroissement des dépenses par rapport aux ressources publiques disponibles. Les causes des réformes budgétaires sont aussi politiques et sociologiques : la revendication de pouvoirs accrus par les Assemblées parlementaires, d’une part. et l’intérêt nouveau des-citoyens pour l’usage qui est fait du produit de leurs impôts ainsi que pour I’efficacité du contrôle de son utilisation, d’autre part. La conjonction de ces facteurs est à I’origine de la recherche de l’efficacité de la dépense publique, devenue I’impératif majeur qui s’impose aux systèmes financiers contemporains.
La question de I’efficacité de la dépense publique est une préoccupation ancienne. Ses antécédents historiques remontent au Planning, Programming and Budgeting System (PPBS), apparu aux Etats-Unis dans les années 1960, faisant suite aux travaux de la Commission Hoover de 1949. Le PPBS visait à introduire les principes du management du secteur privé dans les administrations publiques.
La notion de performance est généralement associée au secteur privé et au monde marchand, dominés par Ia recherche de profit. Elle ne constitue pas en tant que telle ni une catégorie ni une préoccupation traditionnelle du droit public. son évocation suscite même une certaine méfiance dans le secteur public, car elle est généralement stigmatisée et pensée à travers les conséquences négatives des pratiques managériales. Il existe traditionnellement entre performance et action publique une opposition de principe un rapport de contradiction, un conflit de rationalités.
Mamadou Lamine GUEYE
Juriste /Chercheur en Finances Publiques